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“卡管”案发酵 龙应台质问蔡当局野蛮有没有限度?

2018-12-18 21:26 来源:赤峰广播电视网

  “卡管”案发酵 龙应台质问蔡当局野蛮有没有限度?

  户籍网同时,还将继续在垂直河道的方向上设置若干条测线,以拓展“3D藏宝图”所容纳的区域范围,并且进一步为“河床基岩结构模型”提供更多的细节特征。图片来源:外交部网站  为了实施更加积极、更加开放、更加有效的人才引进政策,中国自3月1日起,在全国范围内实施《外国人才签证制度实施办法》。

为了进入晚间黄金档,节目组在阵容上颇下了一番苦心,除了沙溢、杨烁、姜潮、张大大、张馨予5人组成的明星队,节目另外加入了4位素人组成的达人队。当年海清跟孙俪一起演了电视剧《玉观音》,两人也经常被放在一起比较。

  虽然军旅+警犬不好做,不可控性较强,又是独一份,没有参照物,但如果做好了,也就开辟了另类综艺类型娱乐圈内最不缺的就是漂亮的女星,但个性十足又会演戏的漂亮女星却不多,而苗圃就是有自己特色又个性十足的人。

  此外,西九龙站有完善的交通配套连接现有的道路和铁路网络,加上西九文化区的落成,日后整个围绕西九龙站的地区将成为香港的新地标。阿Wing还被拍到住进了黎明与前妻乐基儿共筑的爱巢,在他的私人游泳池游泳,二人似乎已同居。

大学生村官必须为服务期满且已转为事业编制或考录为公务员,或者从选聘到村任职起工作满4年且目前仍在村官岗位,具有大专以上学历。

  我作为父亲必须保护好我自己的家人,更不愿意让家人随便曝光,相信作为家长也会有同感。

  这样酷炫的开场舞也再现了往期节目中的精彩魔术片段,让人无形之中回顾节目过往,如此设计真是用心至极!除了别开生面的开场舞,本期赛制也进一步升级。与以往亲切感十足的角色比起来,南乔更对了一丝清冷气质,两种性格的切换中,白百何不是在复制,而是更努力的贴合。

  就算只是助理,出入私人泳池也很暧昧了。

  老香港的环境也与这个角色的个人背景相融合,片中,吴镇宇饰演的正是一位经历过岁月洗礼,从内地前往香港发展的父亲。创新考生服务举措,为考生提供更加便捷的报考服务。

    国家发展改革委、住房城乡建设部、安全监管总局等有关部门,按照职责分工履行有关安全工作职责。

  户籍网为了进入晚间黄金档,节目组在阵容上颇下了一番苦心,除了沙溢、杨烁、姜潮、张大大、张馨予5人组成的明星队,节目另外加入了4位素人组成的达人队。

  不过这是他们的私人事,最紧要他们开心,我会送上祝福,但不会去打扰他。究竟是怎样惊险的表演?今晚即将揭晓。

   户籍网

  “卡管”案发酵 龙应台质问蔡当局野蛮有没有限度?

 
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“卡管”案发酵 龙应台质问蔡当局野蛮有没有限度?

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 刘芹 ? 2018-12-18 09:43:56 来源:混沌研习社 E340G0
邮箱大全 结果无论如何,他们都是追逐梦想的人,都是在科学道路上永不停歇的人,都是值得我们尊敬的人!化身魔术师收官之战霸气开场收官之战,除了紧张刺激的科学商比拼,还有令人惊艳的开场舞。

刘芹

有人说,所谓创业,就是在不停地犯错误。只有在不断的试错中,才能找到自己的方向。但是...犯错真的是值得鼓励的吗?

4月23日,晨兴资本董事总经理刘芹来到混沌创新商学院,和我们分享了他对于这一问题的看法。

刘芹说,本质上,创业是一件败率非常高的事情,因此我们鼓励创业者坦然面对失败。但这并不意味着我们可以无成本地试错。从我个人的经验来看,一个创业公司,最多只有三次犯错的机会。

本文经混沌研习社(微信公众号:dfscx2014)授权转载,研习社是一所线上商学院,致力为创业公司培养具有互联网思维和全球化视野的创新人才。

演讲者|刘芹(晨兴资本董事总经理)

小公司和大公司最大的不同点在哪里?大公司钱多(虽然听起来是废话)。

我们小公司融钱非常的困难。每一个铜板的价值对我们来说都是稀缺的。

钱少了会怎么样?我们没有那么多可以犯错的机会。柯达这样的公司,哪怕当年使了这么多错误的昏招,还延续了十年,即便倒台了也还卖了十几亿美金的专利费。

而对于一个创业公司来说,基本上最多有三次犯大错的机会,犯完之后,这个公司就挂了。

就那么点钱,又只有两三次的试错机会,怎么能够破局呢?对于小公司的战略规划,我有两点建议:

1、要破局一定要做减法。专注是小公司抵抗大公司最有效的方法。

2、不要担心这件很小的事情没有人看得上,关键是愿景要足够大。也就是说,当下做的很小的事情,跟愿景之间必须是高度关联的。

专注是创业公司最稀缺的资源

我有时候跟很多公司CEO在聊,他们就说今年的商业目标有几个,一二三四五。

我说,如果只允许你干一件事,你选择哪一件事?

他说,没那么想过。

我说,没有那么想过就有问题。

为什么?互联网公司和很多行业有一点不一样:

它是一个早期做减法,不断试错,验证商业模式之后;

后期再做乘法,用互联网杠杆优势,实现网络效应的过程。

大家都知道压强和压力的关系,同样的力,面积越小,压强越大。

最典型的例子就是一颗钉子,因为钉子的末端只有一点点,所以一锤子砸下去,就很容易就穿透了。

而如果用大棒子,就很难穿透。所以我觉得小公司有小公司的优势,小公司的战略就是要把自己做成一根钉子,面越窄越容易穿透,事情越少越容易成功。

所以创业公司最考验创始人能力的就是如何做减法。

做减法会带来什么好处呢?

第一,资金最容易发挥出效果,不会被浪费。

第二,团队执行力不会被稀释,砸到一个方向上,一捅就破。

做减法最大的风险是什么?我选了那个方向,但是我试错了。

我自己的一个经验是,如果一个创业公司调整两次方向之后,整个团队的士气基本上就低落了。那个时候团队的执行力会出现腰斩,创始人自己的信心也没了,融资容易陷入困境。

所以,作为创业公司的CEO最重要的职责是什么?

不是纯粹身先士卒地去做业务,最重要的任务是让公司的业务通过尽快试错稳定下来,稳定下来之后,让所有员工执行的心血,形成复利效应。

没有通过快速的试错,找到自己的方向,这是很多创业公司失败率高的核心原因。

小公司,要做眼高手低的事情

接下来再说愿景。我们认为小公司,一定要做眼高手低的事情。

什么叫“眼高”?公司做战略,一定要看到20年之后。

什么叫“手低”?要设置六个月内能实现的目标。

好公司首先都是对未来有畅想之后倒推回来,为了实现这个目标,一步一步走到那里。

关于这个远期目标和近期规划的关系,我推荐大家去读一读我们的《党史》和《军史》。那是最好的创业案例。

大家想一想,这样一群人早早地建立了要创造新社会的愿景,但是做的事情呢,都是根据地、打游击、万里长征,这种看起来很接地气的事情。在那么困难,甚至要掉脑袋的情况下,第四次、第五次反围剿失败,开始被迫长征。

虽然每一步离这个愿景都好像很远,但是都是有关联的,没有偏离。这样坚持地做下去,就会有复利效应的体现。

小米雷军:

目标不代表一定要做到,

但所有规划都应该围绕目标来进行

拿小米举个例子。

我记得我们当时投完小米没多久的时候,去找雷军聊天。

那个时候小米刚起步,手机还没开始做。雷军就和我们说,现在中国大概有一亿多部的手机销量(当时诺基亚大概差不多能有6000万部)。

小米这样的公司如果想在一个行业里面做到领袖地位,应该把目标设在多少?

按我自己的理解,超过20%的市场份额就有机会成为市场里面的大玩家,如果能做到40%以上,就有所谓的支配市场的能力。

我们就问雷军的目标是什么?他说,6000万部是我们的起始的目标量。

坦率来说,我当时怀疑他是不是在吹牛。

在我心目中,可能第一年卖到100万部就很好了。但是我觉得雷军当时在说这个话的时候,不是在开玩笑,他在认真思考。

我们回过头来想一想,到底什么叫目标?

目标其实不代表今年一定要做到。但是如果真的把这个目标定下来以后,所有的产品、运营、营销、供应链的管理的规划都是围绕这个目标在运转的。

所以,我们在三年左右,很快就做到6000万了。

这个速度和那个时候雷军自己定的出发点,是有很大关系的。

爱回收:

不要用“同比增长”

来衡量自己是否做得足够优秀

另一个我们投资的和手机有关的公司,叫做“爱回收”。

我记得我们刚刚投资这家公司的时候,他们一天的回收量差不多在50部左右。我们投完了之后,有一次拉着公司的两个创始人在一起聊天。

我说,你们觉得做到多少,应该是我们应该拿下的目标?

他们说,我现在是一天50部,在未来一段时间内,可能能够做到200-300部。

这个数字是什么意思呢,现在是50部,然后在目前的基础上做4-5倍的增长,这个增长应该是非常迅速的了。

这种思维属于典型的增量思维。我今年是这样,然后明年要比今年有增长,用“同比增长”和“环比增长”来衡量自己是否做得足够优秀。

我后来就和他讨论。

我说你想一想,中国那个时候,差不多是2011年年底,中国智能手机的年销量差不多是2亿、3亿地往上翻。整个手机市场的回收量潜力至少在上亿部。

如果要在一个市场容量上亿的行业里面来做这件事情,应该如何来给自己定目标?

假如一亿部是长远目标,那么1000万部是不是仅仅是及格线?

但是如果只是在和自己比,就不会去想1000万部的这个目标。而如果不这么想,就很难做到。

今年我们回过头来再看,“爱回收”已经做到了1000万部的回收量。

当我们后来真的把1000万当作目标的时候,我们就会发现,靠原先那种“上门”或者“邮寄”方式获取手机的覆盖率是做不到的,我们必须要往线下走。

怎么走?其实就是在一些卖场里面,找到所谓的垃圾面积,来做回收站。

商业地产里面的垃圾面积,对于我们来说是黄金面积,对于其他人来说,这个地段赚不到钱,但是对于我们来说,就非常合适,而且还能赚到钱。

结论:

小公司必须心怀远大

有高的出发点,就会有不一样的力量

所以我拿这两个案例想说明什么呢?

当你真的想做一个市场,首先必须心怀远大。创始人不敢想的话就会禁锢了公司的战略思维。

其实我作为投资人,特别喜欢找那种非常霸气的创业者。

当他真的有这种出发点的时候,哪怕这个公司特别小,都会有不一样的力量在里面。

现场问答:小米面临的不是战略问题,而是产品问题

1、混沌研习社:小米刚起步的时候,其实就和你所说的一样,它把所有的精力都放在一个产品上,就是它的手机。

但是它现在做生态链以后,我们发现,它现在已经变成一个大锤子了。它不是一个钉子了。这是不是造成小米销量下滑的一个原因?

生态链和钉子战略是不是有所矛盾?

刘芹:我特别能理解你的问题。

但是我们不能因为小米销量的下滑,就担心和怀疑是不是生态链的影响?为什么没有可能是小米手机自己的问题?

我认为,手机销量下滑,不是小米的商业模式有问题,而是产品做得不够好,仍需打磨。

其实我们回过头来看看雷军过去一年有多少时间花在手机上,多少时间花在生态链上,你就明白了。

生态链都是刘德带着一群人在做,雷军不怎么花时间的。

雷军其实真正在补的,还是手机产品这一课。

2、混沌研习社:愿景和生存出现冲突时,我们怎么办?

刘芹:这个很简单,先活下去。

其实你想一想每一个创业公司,在过去的创业历史中,都遇到过这种很艰难的过程。

什么叫伟大的长征?首先是有生存,说的直白一点,就是要活下去。除了生存之外,长征为什么伟大?就是因为当时有伟大的愿景。

生存和愿景是不冲突的。但是愿景是未来,生存是当下,这两个中间选一个的话,肯定是想活下去。

3、混沌研习社:从0到1的公司,最容易犯错的地方在哪里?

刘芹:我觉得就是做减法的时候不够极致。

有很多公司在做战略的时候,对自己不狠。

我们在做业务规划的时候,不妨问问自己,假如明年只能干一件事情,我会做什么?其他事情不做都没什么,就这件事不做我就会死。

这件事跟未来的愿景到底有什么关系?很多从0到1的公司,都是在这件事情上想不透。

本文来源混沌研习社,观点仅代表作者本人,不代表前瞻网的立场。本站只提供参考并不构成任何投资及应用建议。

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